Circa l’85% delle imprese sono di tipo familiare, e solo il 30% di esse sopravvive con la
seconda generazione.
E’ necessaria una precisa strategia affinché il passaggio generazionale non impatti
negativamente sull’impresa, ed anzi diventi un’opportunità per trasferire non solo quote
e/o ruoli, ma valori.
Un passaggio generazionale non gestito in modo opportuno rischia di dare luogo ad una
discontinuità che a sua volta può influire negativamente sulle performance dell’azienda,
fino a decretarne addirittura il fallimento.
Gli imprenditori, per tutelare la continuità aziendale, devono invece adottare
precise strategie affinché il passaggio generazionale non impatti negativamente
sull’impresa, ma anzi diventi un’opportunità di trasferimento, non solo di quote e/o ruoli,
ma anche di know-how e di valori. In effetti, se opportunamente gestita, la successione in
azienda può rappresentare un’importante opportunità di rilancio per l’impresa, in un’ottica
più moderna e innovativa.
Il passaggio generazionale dovrebbe dunque essere gestito non come un evento, ma
come un processo, che coinvolge temi legati alla proprietà, al governo e alla gestone
dell’azienda e si articola in varie fasi, interessando generalmente tutta la struttura
aziendale.
Uno dei passaggi essenziali al fine di garantire la riuscita del passaggio generazionale
consiste nello scollegare la vita dell’azienda dal ciclo di vita del titolare, per evitare che
l’età, la modifica degli obiettivi, motivazioni, aspirazioni e il bisogno di stabilità influisca
negativamente sulla performance aziendale. Le imprese sono infatti immerse in uno
scenario competitivo complesso e mutevole, e necessitano di innovazione, di continui
cambiamenti per adattarsi al contesto esterno e di sempre nuovi investimenti per vincere
la sfida della competitività.
Ciò è particolarmente vero per le imprese di tipo familiare, nelle quali spesso il titolare
tende a ritenere che le fortune dell’azienda siano necessariamente legate ai suoi criteri di
gestione e al suo stile, da perpetuare attraverso i suoi figli, i quali a loro volta possono
avere idee o temperamenti molto diversi. Può quindi nascere un conflitto, che assume due
aspetti: manageriale (legato ad aspetti organizzativi, finanziari, legali, societari e fiscali)
e psicologico (legato all’età, al potere, all’esperienza e alle aspirazioni personali).
Il modello operativo tipico dell’impresa familiare italiana è ritagliato sulla persona del suo
titolare, sulla sua creatività, sulla sua determinazione e spirito di sacrificio, in particolare
quando si tratta del fondatore. Questi vive spesso l’impresa come una creazione propria, e
pur essendo consapevole della necessità di adeguamento ed evoluzione, è restio a
lasciare il comando alle nuove generazioni; il passaggio delle consegne diviene pertanto
difficoltoso da gestire, in quanto non esiste una figura alternativa che possieda lo stesso
vissuto e la stessa personalità del titolare.
È invece importante che il passaggio generazionale avvenga gradualmente, attraverso il
progressivo ingresso delle nuove generazioni in azienda. A tal fine è opportuno che i
giovani, assumano presto limitate responsabilità dirette in azienda e al contempo che il
capo-azienda rinunzi progressivamente al proprio ruolo di comando.
Spesso è opportuno che il processo di passaggio generazionale in azienda sia
accompagnato e preparato da opportuni interventi sulla governance aziendale.
Sotto questo profilo, può essere opportuno:
- ristrutturare l’organigramma aziendale, in modo da favorire il principio meritocratico,
separare ruoli e funzioni strategiche ed evitare ambiguità tra assetti formali e sostanziali; - potenziare la struttura finanziaria, in modo da evitare situazioni di sotto-capitalizzazione e
carenza di liquidità e di confusione tra la finanza personale dell’imprenditore e quella
dell’azienda.
di
Roberto Pregliasco, Business Coach
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