Author Archives: Amministratore

Circa l’85% delle imprese sono di tipo familiare, e solo il 30% di esse sopravvive con la
seconda generazione.
E’ necessaria una precisa strategia affinché il passaggio generazionale non impatti
negativamente sull’impresa, ed anzi diventi un’opportunità per trasferire non solo quote
e/o ruoli, ma valori.
Un passaggio generazionale non gestito in modo opportuno rischia di dare luogo ad una
discontinuità che a sua volta può influire negativamente sulle performance dell’azienda,
fino a decretarne addirittura il fallimento.
Gli imprenditori, per tutelare la continuità aziendale, devono invece adottare
precise strategie affinché il passaggio generazionale non impatti negativamente
sull’impresa, ma anzi diventi un’opportunità di trasferimento, non solo di quote e/o ruoli,
ma anche di know-how e di valori. In effetti, se opportunamente gestita, la successione in
azienda può rappresentare un’importante opportunità di rilancio per l’impresa, in un’ottica
più moderna e innovativa.
Il passaggio generazionale dovrebbe dunque essere gestito non come un evento, ma
come un processo, che coinvolge temi legati alla proprietà, al governo e alla gestone
dell’azienda e si articola in varie fasi, interessando generalmente tutta la struttura
aziendale.
Uno dei passaggi essenziali al fine di garantire la riuscita del passaggio generazionale
consiste nello scollegare la vita dell’azienda dal ciclo di vita del titolare, per evitare che
l’età, la modifica degli obiettivi, motivazioni, aspirazioni e il bisogno di stabilità influisca
negativamente sulla performance aziendale. Le imprese sono infatti immerse in uno
scenario competitivo complesso e mutevole, e necessitano di innovazione, di continui
cambiamenti per adattarsi al contesto esterno e di sempre nuovi investimenti per vincere
la sfida della competitività.

Ciò è particolarmente vero per le imprese di tipo familiare, nelle quali spesso il titolare
tende a ritenere che le fortune dell’azienda siano necessariamente legate ai suoi criteri di
gestione e al suo stile, da perpetuare attraverso i suoi figli, i quali a loro volta possono
avere idee o temperamenti molto diversi. Può quindi nascere un conflitto, che assume due
aspetti: manageriale (legato ad aspetti organizzativi, finanziari, legali, societari e fiscali)
e psicologico (legato all’età, al potere, all’esperienza e alle aspirazioni personali).
Il modello operativo tipico dell’impresa familiare italiana è ritagliato sulla persona del suo
titolare, sulla sua creatività, sulla sua determinazione e spirito di sacrificio, in particolare
quando si tratta del fondatore. Questi vive spesso l’impresa come una creazione propria, e
pur essendo consapevole della necessità di adeguamento ed evoluzione, è restio a
lasciare il comando alle nuove generazioni; il passaggio delle consegne diviene pertanto
difficoltoso da gestire, in quanto non esiste una figura alternativa che possieda lo stesso
vissuto e la stessa personalità del titolare.
È invece importante che il passaggio generazionale avvenga gradualmente, attraverso il
progressivo ingresso delle nuove generazioni in azienda. A tal fine è opportuno che i
giovani, assumano presto limitate responsabilità dirette in azienda e al contempo che il
capo-azienda rinunzi progressivamente al proprio ruolo di comando.
Spesso è opportuno che il processo di passaggio generazionale in azienda sia
accompagnato e preparato da opportuni interventi sulla governance aziendale.
Sotto questo profilo, può essere opportuno:

• ristrutturare l’organigramma aziendale, in modo da favorire il principio meritocratico,
  separare ruoli e funzioni strategiche ed evitare ambiguità tra assetti formali e sostanziali;
• potenziare la struttura finanziaria, in modo da evitare situazioni di sotto-capitalizzazione e
  carenza di liquidità e di confusione tra la finanza personale dell’imprenditore e quella
  dell’azienda.

di

Roberto Pregliasco, Business Coach

L’identità, il posizionamento competitivo, il valore e il successo di un Centro Ottico sono fortemente determinati dai consulenti alla vendita (voi siete quello che vendete) e, soprattutto, da come le soluzioni proposte vengono gestite, spiegate, raccontate, esposte, comunicate (come lo vendete).

Ecco 4 differenti strategie di marketing: traffico, transazione, marginalità,entusiasmo.

1. La strategia di traffico si pone l’obiettivo di attrarre il maggior numero di clienti nel punto vendita.

2. La strategia di transazione si propone di aumentare il valore della spesa con acquisti non programmati e lo spostamento su prodotti a maggior prezzo unitario.

3. La strategia di marginalità è volta ad aumentare il margine complessivo del Centro Ottico.

4. La strategia di entusiasmo si pone l’obiettivo di rendere piacevole e stimolante il processo di acquisto per le differenti tipologie di soluzioni visive proposte al cliente

I centri Ottici che utilizzano CLIPSYSTEM E TRYLENSESYSTEM riescono a coinvolgere il cliente nelle 4 aree strategiche.

“Dimmi e io dimentico; mostrami ed io ricordo;
coinvolgimi e io imparo.”
(Benjamin Franklin – 1700).

La formazione sta subendo la più grande trasformazione avvenuta nella storia.
Lo dico con la consapevolezza di chi per più di 30 anni ha formato professionisti e studiato da sempre i
processi formativi.

Condivido alcuni punti fondamentali che tengo in considerazione ogni volta che mi si chiede di progettare
un percorso formativo per le aziende

1. La formazione può essere ibrida. Al pari di una ricetta di pasticceria, dove ogni grammo ingrediente
   può trasformare il prodotto finito, occorre consapevolezza nel mischiare le componenti di un
   percorso, il tema non è l’on line o la presenza ma la sincronia della modalità. Non è un temo di solo
   costo; non è un tema di efficacia. Taluni interventi, per l’obiettivo che si prefiggono, richiedono
   modalità in presenza, altri possono svolgersi in modalità completamente digitale.
2. Non tutti apprendiamo allo stesso modo, negli stessi tempi e con lo stesso ritmo; tale concetto è
   fondamentale quando progetto percorsi formativi
3. Nella predisposizione di un progetto formativo digitale: strutturo interventi per coinvolgere le
   persone, utilizzo tutti gli strumenti che la tecnologia offre: le aule per sottogruppi, le registrazioni, i
   test, le lavagne condivise
4. Solo per alcuni mie attività formative richiedo l’allenamento e l’esperienza in presenza, ad esempio i
   laboratori esperienziali di leadership, i team building laboratori, i laboratori di storytelling e di
   vendita
5. Ogni progetto deve garantire efficacia formativa misurata in termine di impatto trasformativo sulle
   capacità delle persone
6. La formazione richiede learning coach ed è per questo che cerco di accompagnare i partecipanti
   all’autoaffermazione, all’apprendimento cooperativo, al rendere gli utenti stessi protagonisti
   dell’apprendimento.
7. Il talento è il nuovo vero focus: occorre identificarlo e formarlo adeguatamente perché rappresenta
   un vantaggio competitivo per ogni azienda, dalle imprese di grandi dimensioni ai Centri Ottici
8. Ogni azienda deve vedere la formazione anche come modello per attrarre, motivare e trattenere i
   collaboratori migliori Il focus passa dall’individuo alla squadra dove si va alla ricerca del talento del
   singolo per metterlo a disposizione del talento del gruppo. Si passa dal coaching individuale sul
   talento al team coaching sul talento
9. Si parla di intelligenza artificiale ma abbiamo assoluto bisogno di valorizzare l’intelligenza umana
10. La persona deve essere al centro della progettazione di ogni azienda attraverso formazione in
    emotional agility che produce ritorni sulla crescita aziendale e sui risultati di budget

La formazione sta subendo la più grande trasformazione avvenuta nella storia.
Lo dico con la consapevolezza di chi per più di 30 anni ha formato professionisti e studiato da sempre i
processi formativi.
Mi ha colpito una frase di Arvin Toffler ”gli analfebeti del XXI secolo non saranno quelli che non sanno
leggere e scrivere, ma quelli che non saranno in grado di imparare, disimparare e reimparare”

Condivido alcuni punti fondamentali che tengo in considerazione ogni volta che mi si chiede di progettare
un percorso formativo:

1. La formazione dovrà essere ibrida. Al pari di una ricetta di pasticceria, dove ogni grammo
   ingrediente può trasformare il prodotto finito, occorre consapevolezza nel mischiare le componenti
   di un percorso, il tema non è l’on line o la presenza ma la sincronia o asincronia della modalità. Non
   è un temo di solo costo; non è un tema di efficacia. Taluni interventi, per l’obiettivo che si
   prefiggono, richiedono modalità in presenza, interazione spinta, altri possono svolgersi in modalità
   completamente digitale. Le due parole chiave sono consapevolezza(dei bisogni e delle differenti
   scale di efficacia) e competenza progettuale.
2. Non tutti apprendiamo allo stesso modo, negli stessi tempi e con lo stesso ritmo; tale concetto è
   fondamentale quando si progettano percorsi formativi
3. Mi pongo sempre in ogni caso nella predisposizione di un progetto formativo digitale: strutturare
   interventi per coinvolgere le persone, usando tutti gli strumenti che la tecnologia offre: le aule per
   sottogruppi, le registrazioni, i test, le lavagne condivise
4. Solo per alcuni mie attività formative richiedo l’allenamento e l’esperienza in presenza, ad esempio
   i laboratori esperienziali di leadership, i team building laboratori, i laboratori di storytelling
5. E’ utile non sprecare il tempo. E allora è doveroso ricercare processi formativi che abbiano un
   contenuto “vero”.
6. Ogni progetto deve garantire efficacia formativa misurata in termine di impatto trasformativo sulle
   capacità delle persone
7. La formazione richiede learning coach che prevede che il docente non solo abbia capacità di gestire
   una aula frontale, ma accompagnare i gruppi all’autoaffermazione, all’apprendimento cooperativo,
   al rendere gli utenti stessi protagonisti dell’apprendimento.
8. Il talento è il nuovo vero focus: occorre identificarlo e formarlo adeguatamente perché rappresenta
   un vantaggio competitivo per le aziende. Il focus deve passare dal singolo al team. Significa
   elaborare percorsi che abbiano come obiettivo di sviluppare la talentuosità di tutti i collaboratori.
   Il focus passa dall’individuo alla squadra dove si va alla ricerca del talento del singolo per metterlo
   a disposizione del talento del gruppo. Si passa dal coaching individuale sul talento al team coaching
   sul talento
9. Ogni azienda deve vedere la formazione anche come modello per attrarre, motivare e trattenere i
   collaboratori migliori
10. La formazione dei prossimi anni deve prevedere progetti su appropriazione della leadership e il tema
    delle competenze emotive, il problem solving creativo
11. Si parla di intelligenza artificiale ma abbiamo assoluto bisogno di valorizzare l’intelligenza umana
12. La persona deve essere al centro della progettazione di ogni azienda attraverso formazione in
    emotional agility che produce ritorni sulla crescita aziendale e sui risultati di budget
13. L’apprendimento è un processo continuo e costante per guidare le persone a lavorare su un nuovo
    modo di “sapere essere” diverso da qualche anno fa e diverso da persona a persona